Coaching in der VUCA-Welt

„Die Weiterentwicklung der Haltung des Coachs ist essentiell für die Weiterentwicklung des Business Coaching im Zeitalter von Digitalisierung und Virtualisierung.“

von Prof. Dr. Ulrich Lenz

Volatilität

Unsicherheit

Komplexität

Ambiguität

Coaching in der VUCA-Welt

Wirkungsvolles Stochern im Nebel um Neues zu schaffen

von Prof. Dr. Ulrich Lenz

Der Wandel in Märkten, Unternehmen und der Gesellschaft insgesamt wird häufig mit dem Akronym „VUCA“ umrissen. Es lohnt, einen Blick auf dieses Konstrukt zu werfen, um zu verstehen, welche grundlegenden Veränderungen derzeit stattfinden. Konsequenterweise müssen sich Coaches fragen, ob sie „gewohnte“ Interventionen auf neue Herausforderungen anwenden. Somit stellt sich die Frage, wie sich Coaching im VUCA-Kontext weiterentwickeln sollte und was das für die Haltung von Coaches bedeutet.

Digitalisierung, Virtualisierung, neue cyber-physische Schnittstellen zwischen Robotern und Menschen dank Künstlicher Intelligenz: Man kann den Eindruck gewinnen, dass der technologische Fortschritt schneller geht als der notwendige parallele Fortschritt bei Arbeitsorganisation und Führung. Der Management-Vordenker Gary Hamel stellte bereits 2009 fest, dass wir vor einer Management-Revolution stehen, die ein radikales Umdenken hinsichtlich Führung erfordere. Menschen leben und arbeiten in ihrem jeweiligen Kontext. Sie sind geprägt von Verhaltensmustern, die in der Vergangenheit zu Erfolg führten. Wie wir aus über 100 Jahren psychologischer Forschung wissen, sind Anpassungen an einen veränderten Kontext deshalb nicht mit einem Mausklick möglich, auch wenn sich das manche Unternehmensleitung wünschen würde. Die Reaktionen vieler Organisationsmitglieder auf abrupte Veränderungsmanöver sind bekannt: Hektik im Sinn von „mehr Desselben“ einerseits, Widerstand und innere Kündigung andererseits.

Der Wandel in Märkten, Unternehmen und der Gesellschaft insgesamt wird häufig mit dem Akronym „VUCA“ umrissen. Es lohnt, einen Blick auf dieses Konstrukt zu werfen, um zu verstehen, welche grundlegenden Veränderungen derzeit stattfinden. Konsequenterweise müssen sich Coaches fragen, ob sie „gewohnte“ Interventionen auf neue Herausforderungen anwenden. Somit stellt sich die Frage, wie sich Coaching im VUCA-Kontext weiterentwickeln sollte und was das für die Haltung von Coaches bedeutet.

VUCA: Weit mehr als ein „Buzzword“

Ursprünglich aus dem militärischen Kontext, steht VUCA für die englischsprachigen Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity.

Volatility
= Volatilität

Volatilität bedeutet die hohe zeitliche Veränderungsrate wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, z.B. hinsichtlich des Unternehmenswertes an Börsen, oder hinsichtlich von „In“-Produkten, nicht nur in der Modebranche.

Uncertainty
= Unsicherheit

Unsicherheit drückt sich in der hohen Schwankungsbreite möglicher Ergebnisse aus. Die Prognostizierbarkeit von Ergebnissen ist nur in einem breiten Korridor möglich.

Complexity
= Komplexität

Unter Komplexität wird allgemein verstanden, dass die Vielfalt und Wechselwirkungen der Beziehungen innerhalb eines Systems sowie zwischen System und Um-feld nicht erfasst werden können. Linearität zwischen Intervention und Ergebnis ist nicht gegeben; die Auswirkungen von Interventionen sind nicht determiniert. Führungskräfte denken häufig noch in Ursache-Wirkungsketten und werden mit dieser Denkhaltung die Komplexität von Märkten und Unternehmen nicht meistern können.

Ambiguity
= Ambiguität

Ambiguität charakterisiert das Entscheidungs-Dilemma zwischen zwei oder mehreren Zielen, die für sich genommen richtig sein können, aber im Widerspruch zueinander stehen. Damit ist ein Dilemma dadurch gekennzeichnet, dass es nicht eine „richtige“ Entscheidung geben kann. Der schon fast klassisch zu nennende Widerspruch zwischen Innovation und Effizienz mag hierfür ein Beispiel sein. Diejenigen Entscheidungen, die mehr Innovation fördern, verhindern häufig eine hohe Effizienz und umgekehrt.

In diesem VUCA Kontext lautet die naheliegende Empfehlung, dass Organisationen „agil“ werden müssten. Damit ist eine schnellere und bessere Anpassungsfähigkeit an schnell wechselnde Umfeld-Zustände gemeint. Dies schreibt sich leicht, für die Umsetzung gibt es eine ganze Reihe von Stolpersteinen.

 

Jetzt Ticket sichern und Prof. Dr. Lenz live sehen!
Zum Ticket

Agilität in bestehenden Organisationen einführen – ein dickes Brett

Es ist keine Methode, Agilität ist zunächst einmal eine Haltung. In der Regel ist ein fundamentaler Kulturwandel notwendig, ein Wandel, der von denjenigen gestaltet werden muss, die von dem Status Quo am meisten profitieren: den Führungskräften. Warum soll ich als Führungskraft in einer etablierten Organisation meinen (Macht-) Status aufgeben? Warum soll ich Erfolgsmuster, mit de-nen ich schon manchen komplexen Veränderungsprozess erfolgreich gemeistert habe, über Bord werfen? Vorbild sein, Richtung aufzeigen, Entscheidungen treffen, die Umsetzung überwachen …. weil ich das kann, bin ich doch Führungskraft in einem erfolgreichen Unternehmen?! Es ist aber leider so, dass die vergangenen Erfolgsmuster für die VUCA Welt auf den Prüfstand gehören. Hier einige – unvollständige – Schlaglichter für den Mind Shift in der Führung:

Führung 1

  • Definierte, auch formal festgeschriebene Rolle
  • Eindeutige Allokation von Führungsverantwortung zu einer Person
  • Erfahrungsgeleitete Replizierung bisheriger Erfolgsmuster
  • Entscheidung mit Partizipation der Mitarbeitenden, letztlich aber durch definierte Einzelperson
  • (abgestimmte) Richtungsvorgabe

Führung 2

  • Führungsrolle wird dynamisch neu vergeben – je nach Notwendigkeit
  • Shared Leadership: Führungsverantwortung auf mehrere Personen und Teams verteilt
  • Nutzung des gemeinsamen Noch-Nicht-Wissens zur Gestaltung offener Lernprozesse
  • Entscheidung in Teams mit end-to-end Verantwortung
  • Ergebnisoffene Suchprozesse

Trugschlüsse über die VUCA-Welt

Neben der Annahme, dass die Führung auch in der VUCA Welt so bleiben kann, wie sie ist, ist ein weiterer Trugschluss häufig anzutreffen:

Es wird vorausgesetzt, dass stets eine gesamte Organisation „agil“ werden muss, um auf Veränderungen zu reagieren. Es wird aber immer Organisationseinheiten geben, die über stark strukturierte und getaktete, regelgeleitete Prozesse verfügen müssen. Serienproduktion oder Buchhaltung sind Beispiele dafür. Hier würde ein Überstülpen von Agilität – was immer das für diese Organisationen bedeuten würde – zu einem deutlichen Effizienzverlust führen.

Ein dritter Trugschluss: Durch Steuerung „von oben“ gelingt der Kulturwandel. Erste Erfahrungen aus der VUCA Welt sprechen eine andere Sprache: Kulturwandel kann durch innovative Akteure im Netzwerk gelingen, nicht durch Richtungsvorgabe. Führung besteht dann darin, die Dialogfähigkeit zwischen Netzwerkorganisation und Strukturorganisation zu entwickeln. Das ist keine ganz triviale Aufgabe, da sich Denk- und Verhaltensmuster in Netzwerken bzw. Hierarchie diametral gegenüberstehen. Allgemeiner formuliert, kann man Führung verstehen als Gestaltung wirkungsvoller Kommunikationsprozesse in der Ambidextrie gegensätzlicher Ziele, Anreize und Handlungsmuster. Und das Ganze mit nicht-linearen, unvorhersehbaren Auswirkungen, also wahrhaftig ein Stochern im Nebel.

Innovationen und Veränderungsprozess – eine gute und eine schlechte Nachricht

Die schlechte Nachricht: Die kognitive und emotionale Anpassungsfähigkeit des Menschen dauert länger als die Implementierung von Innovationen in der Digitalisierung. Daraus entstehen Ängste, nicht mithalten zu können und diffuse Ablehnung von Innovationen. Die Anforderungen an die Gestaltungsfähigkeit von Veränderungsprozessen steigen damit deutlich.

Die gute Nachricht: Führungskräfte und Organisationen haben das Problem erkannt und gestalten Neues. Die Pioniere sind da. Sie experimentieren mit Innovationslaboren, die außerhalb der Stammorganisation angesiedelt sind. Sie entwickeln die Strukturorganisation weiter, hin zu selbst-steuernden Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung. Sie stellen das bisherige Verständnis von Führung auf den Kopf und experimentieren mit innovativen Organisationsformen wie Holakratie, demokratischer Führung, Dialogkultur.

Dabei werden zwei Kontextbedingungen aber häufig ausgeblendet:
Es handelt sich – erstens – bei den Führungs-Innovatoren häufig um Startups, die sozusagen mit einem weißen Blatt Papier anfangen, sich innovative Führungsmodelle zu bauen. Zweitens haben agile Führungsmodelle häufig noch nicht nachweisen können, dass sie nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg generieren.

Wir haben hier die Herausforderungen an Führung in der VUCA Welt deshalb so ausführlich diskutiert, um Eckpunkte deutlich zu machen:

  • Der Paradigmenwechsel betrifft die komplette Führungspersönlichkeit, kognitiv, emotional und in ihrer Handlungsorientierung.
  • Erfolgreiche Führungskräfte in etablierten Organisationen haben kaum Anreiz, sich auf diesen Paradigmenwechsel einzulassen.
  • Es ist rational, dass Führungskräfte Verhaltensmodi aufbauen, um sich der Intensität des notwendigen Paradigmenwechsels nicht aussetzen zu müssen. Zu diesen Modi gehören u.a. das „Window dressing“ durch begrenztes Zulassen von Experimenten im eigenen Verantwortungsbereich. Ferner konzentriert sich das Verdrängungs-Verhalten von Führungskräf-ten häufig auf eine „Tool-Gläubigkeit“, das Nachfragen von „Tricks und Tipps“ beim Coach oder Berater, der Aufrechterhaltung einer „Machbarkeits-Illusion“ oder einer aktivistischen, oberflächlichen Handlungsorientierung – man kann es auch Überkompensation nennen – um sich der intensiven Auseinandersetzung mit der eigenen Selbstwirksamkeit in der VUCA Welt nicht stellen zu müssen.

Paradigmenwechsel auch im Coaching?!

Es stellt sich nun konsequenterweise die Frage, ob Business Coaching so bleiben kann, wie es heute ist. Im Hinblick auf die skizzierten fundamentalen Veränderungen wird die Antwort wohl „nein“ lauten müssen. Coaching steht vor dem Umbruch, um Menschen auch im VUCA – Kontext unterstützen zu können. Hierzu ein paar Gedanken zur Diskussion

  • Statt einem ausschließlichen 1:1-Setting kann es in Coaching Prozessen verstärkt notwendig werden, das Umfeld des Klienten unmittelbar und direkt einzubinden. Dann würde die vertrauliche Interaktion zwischen Coach und Klient zu erweitern sein, indem das gesamte Team des Klienten einbezogen wird.

 

  • Konsequent weitergedacht, geht es um Coaching Prozesse, die die Person des Klienten, die Teamebene, Repräsentanten der relevanten Organisation und Repräsentanten des Kontextes einbeziehen. Das kann z.B. die Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks zu Beginn und am Schluss eines Coaching Prozesses beinhalten.

 

  • Coaching wird Prozesse und Interventionen (weiter) entwickeln müssen, um gezielt die Chancen von Ambiguität entwickeln zu können. Stochern im Nebel kann auch lustvoll und gewinnbringend sein, wenn man gemeinsam mit dem Team Neues entdeckt und mit der Umsetzbarkeit neuer Ideen experimentiert. Psychologisch ist es ein Lust- und Motivationsgewinn, die eigene Selbstwirksamkeit auch und gerade im „schwierigen“ Kontext zu erfahren. Coaches können ihren Klienten dabei helfen, insbesondere durch konkretes Prototyping neuer Denk- und Verhaltensweisen.

 

  • Um der hohen Volatilität schnell wechselnder Herausforderungen zu begegnen, wird immer mehr „Coaching on demand“ nachgefragt werden. Klienten benötigen z.B. hier und jetzt in einer neu aufgetretenen Entscheidungssituation Unterstützung und Feedback. Hier gilt es, die Vorteile digitaler Medien im Coaching, einschließlich des gezielten Einsatzes von Social Media zu nutzen: Es geht um die Ziel-förderliche Integration digitaler Medien in das Coaching. Hier ist eine multi-channel-Orientierung von realen und virtuellen Coaching – Elementen notwendig. Der Coach sollte dabei die Limitationen der jeweiligen digitalen Medien kennen und die Vorteile der digitalen Tools gezielt einsetzen.

 

  • Ein weiterer Paradigmenwechsel bei der Haltung und dem Vorgehen von Coaches könnte in der notwendigen Integration von Coaching und (Fach-) Beratung liegen. Dies hilft z.B. bei der Bewältigung der VUCA-Dimension „Unsicherheit“. Durch ein solches integriertes Beratungskonzept wird die ausschließliche Orientierung auf die Ressourcen des Klienten gelockert. Der Coach ergänzt die Ressourcen des Klienten, indem ein schneller Mikro-Input durch den Coach geliefert wird. Insbesondere im Executive Coaching werden Mikro-Inputs durch die Klienten nachgefragt. Eine derartige Ergänzung des Coachings erfordert wiederum eine erhöhte fachliche Expertise des Coaches. Aber nicht jeder kann alles. Ein Coach- und Beraternetzwerk kann für komplexe Prozesse hilfreich sein.

 

  • Schließlich ist auch nach dem räumlichen Setting für Coachingprozesse zu fragen. Insbesondere wenn das Umfeld des Klienten in den face-to-face-Abschnitten des Prozesses aktiv einbezogen wird, muss Coaching sich an den Arbeitsplatz des Klienten begeben.

Essentielle Weiterentwicklung des Coaches und Business Coachings

Als Resümee lässt sich festhalten: Die Weiterentwicklung der Haltung des Coachs ist essentiell für die Weiterentwicklung des Business Coaching im Zeitalter von Digitalisierung und Virtualisierung. Aus den beschriebenen Vorschlägen zum Musterwechsel im Coaching kann eine gesteigerte Macht des Coachs resultieren. Der Coach wird zur Drehscheibe zwischen Individual- und parallelem Team-Coaching. Der Coach verfügt über eine erweiterte Datenbasis, wenn z.B. 360-Grad-Feedback durchgeführt wird.

Durch die Einbeziehung unterschiedlicher Stakeholder verfügt der Coach über Zugänge zu mehreren Individuen und Organisationseinheiten. Qualität im Coaching zeigt sich dann an der professionellen Prozessgestaltung, einer intensiven Selbstreflexion des Coachs, ob man – nach wie vor – alleine arbeitet oder sich in einem projektbezogenen Beratungsnetzwerk auf Zeit zusammentut.

Verantwortungsvoller Umgang mit steigender Machtülle und aktives Teilen dieser Macht rücken in den Mittelpunkt. Ein Arzt wird im OP-Saal bei Unklarheiten erfahrene Kollegen hinzuziehen und nicht „selber mal was ausprobieren“, um sein eigenes Honorar zu maximieren. Auch Coaches können in der VUCA-Welt an ihre Grenzen kommen und sollten sich rechtzeitig ein Coaching-Netzwerk organisieren.

Coaching in Zeiten der digitalen Umwälzungen erfordert also viel mehr als nur die Anwendung neuer Tools.

Jetzt Ticket sichern und Prof. Dr. Lenz live sehen!
Zum Ticket

Autor

 

Prof. Dr. Ulrich Lenz

Hochschule für angewandtes Management
Professor für Change Management und Coaching

E-Mail: Ulrich.Lenz@fham.de
Internet: www.fham.de

 

Dr. rer. oec., langjährige Führungskraft und operativ verantwortlicher Change Manager in Unternehmens-Transformationen, arbeitet seit 10 Jahren als Coach für Executives, Experten und Studierende. Weitere Rollen als Berater für Change Management und agile Organisationsentwicklung, Lehrender und Autor, Leiter des Coaching Kongresses der Hochschule für angewandtes Management (HAM)

Kongressbeitrag

Erleben Sie Prof. Dr. Ulrich Lenz live auf dem DBVC Coaching-Kongress 2018 zum Thema:

Willkommen im Schwebezustand – Transformation von Coaching in der VUCA Welt

Samstag, 03.11.2018 von 13:30–14:30 Uhr | Slot 3

Mehr erfahren…

Literatur

Lenz, U. & Grützmacher, P. (2018). Was bin ich (noch), und was sollte ich sein? Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Rolle der Führungskraft. In: von Au, C. (Hrsg.) Führen in der vernetz-ten virtuellen und realen Welt. Digitalisierung, Selbstorganisation, Organisationsspezifika und Tabuthema Tod. Wiesbaden: Springer Fachmedien (S. 1-18).

Lenz, U. (2018). Auswirkungen digitaler Medien auf den Coachingprozess und die Kalkulation von Coachingleistungen. In: Heller, J.; Triebel, C.; Koch, A. & Hauser, B. (Hrsg.). Digitale Medien im Coaching. Heidelberg: Springer, S. 211-221.

Lenz, U. (2017). Coaching für mehr Resilienz in der VUCA Welt. Coaching Magazin (3), 38-42

Bildquelle: © pixabay.com – TheDigitalArtist

Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket!
Zum Ticket-Shop!
Kontakt

Deutscher Bundesverband Coaching e.V.

Postfach 17 66
49007 Osnabrück

Tel.: +49 541 580-4808
E-Mail: info@dbvc.de

Medienpartner
Coaching-Magazin

Das Coaching-Magazin für die Coaching-Branche enthält vier Mal im Jahr Hintergrund-Informationen, Konzepte, Portraits, Praxis-Erfahrungen, handfeste Tools und einen Schuss Humor.

Veranstaltungsort
Dorint Hotel Sanssouci
Berlin/Potsdam
Jägerallee 20
14469 Potsdam

» Zum Routenplaner